“Più lavoriamo interconnessi a livello culturale, più la cultura impatta su noi. Più lavoriamo con persone di culture diverse via mail, di persona, al telefono, meno diventiamo consapevoli di quanto la cultura ci condizioni.” (Erin Meyer)
Team efficaci: L’affermazione di Erin Meyer mette in luce una dinamica interessante nel contesto del lavoro multiculturale. Mentre i team aziendali diventano sempre più eterogenei dal punto di vista culturale, la nostra esposizione continua a diverse culture attraverso vari canali di comunicazione (e-mail, incontri di persona, telefonate) ci rende meno consapevoli dell’influenza che queste differenze culturali esercitano su di noi.
In altre parole, l’abitudine a interagire con persone di diverse culture può farci percepire un senso di familiarità e ridurre la nostra attenzione alle differenze culturali.
Tuttavia, queste differenze continuano a esistere e possono avere un impatto significativo sulle dinamiche di lavoro, sulla comunicazione e sulle relazioni interpersonali.
Questo fenomeno può essere descritto come una sorta di “illusione di omogeneità”, dove la facilità con cui ci connettiamo a livello globale può farci credere che le differenze culturali si stiano attenuando.
In realtà, queste differenze non solo persistono, ma possono diventare ancora più rilevanti man mano che le interazioni multiculturali aumentano.
La consapevolezza culturale e la capacità di navigare queste differenze rimangono quindi competenze cruciali nel contesto lavorativo moderno, dove l’apparente familiarità non dovrebbe farci sottovalutare l’importanza della diversità culturale.
Team efficaci: Gestire la diversità con la Mappa delle culture
In un mondo sempre più globalizzato, la cultura gioca un ruolo cruciale nelle dinamiche aziendali, influenzando profondamente il management e la leadership.
Tuttavia, spesso non siamo pienamente consapevoli dell’impatto che essa ha sul nostro modo di lavorare e di interagire.
Questo può portare a incomprensioni e conflitti inutili, soprattutto se non siamo in grado di decodificare correttamente le differenze culturali.
Per aiutare i manager a navigare in questa complessità, Erin Meyer, ricercatrice e docente esperta in materia, ha sviluppato uno strumento chiamato Mappa delle culture.
Questo strumento evidenzia otto dimensioni comportamentali chiave nelle aziende, dove i divari culturali sono più pronunciati.
Le dimensioni, o “scale”, servono a misurare e confrontare le caratteristiche culturali di diverse società, aiutando i leader a comprendere meglio l’influenza della cultura sui comportamenti organizzativi.
In pratica, la Mappa delle culture fornisce una guida per i manager, affinché possano adattare il loro stile di leadership e gestione alle specifiche esigenze culturali dei loro team, trasformando le diversità in una risorsa anziché in un ostacolo.
Le 8 scale della Mappa delle culture (Erin Meyer)
1. La comunicazione:
è un aspetto cruciale delle interazioni umane e varia notevolmente a seconda delle culture. Edward Hall, antropologo americano, ha sviluppato una teoria che descrive la comunicazione su un continuum che va dalle culture a basso contesto a quelle ad alto contesto.
Nelle culture a basso contesto, la comunicazione è diretta, esplicita e chiara. In questi contesti, è importante che il messaggio sia preciso e facilmente comprensibile.
Le persone tendono a ripetersi per assicurarsi che il messaggio sia compreso e scrivere i messaggi è considerato un modo efficace per evitare malintesi.
Dall’altra parte dello spettro, nelle culture ad alto contesto, la comunicazione è più implicita e sottile.
Qui, un buon comunicatore è colui che sa trasmettere messaggi senza dirli esplicitamente, lasciando spazio all’interpretazione e alla comprensione tra le righe.
In queste culture, la comunicazione è più sofisticata, stratificata e dipende fortemente dal contesto sociale e dalle relazioni personali.
Queste differenze possono influenzare notevolmente le interazioni interculturali, in quanto ciò che è considerato una buona comunicazione in un contesto può essere visto come inadeguato in un altro. Comprendere questa dinamica è essenziale per navigare con successo in un mondo globalizzato.
2. La valutazione costruttiva:
È un concetto che può variare notevolmente a seconda del contesto culturale. In generale, un feedback costruttivo è quello che, pur evidenziando aspetti negativi, mira a promuovere la crescita personale o professionale di chi lo riceve.
Tuttavia, il modo in cui questo feedback viene espresso può essere percepito in modo diverso a seconda delle norme culturali.
Ad esempio, nelle culture ad alto contesto come la Francia, il feedback tende a essere più implicito e diplomatico.
Qui, la comunicazione è spesso sottile, e ci si aspetta che il ricevente comprenda il messaggio anche senza che esso venga espresso in modo esplicito.
Questo approccio può essere percepito come più rispettoso e meno invasivo, ma rischia anche di non essere compreso appieno o di non trasmettere l’urgenza di un cambiamento.
Al contrario, nelle culture a basso contesto come quella britannica, il feedback è spesso più diretto e chiaro.
In questo caso, si preferisce esprimere in modo esplicito ciò che funziona e ciò che deve essere migliorato.
Questo approccio, sebbene possa sembrare più severo o critico, ha il vantaggio di non lasciare spazio a fraintendimenti.
In sintesi, un feedback costruttivo può essere sia franco che diplomatico, ma la sua efficacia dipende molto dalla cultura e dalle aspettative di chi lo riceve.
L’importante è che il feedback sia orientato al miglioramento e che venga comunicato in modo che il destinatario possa recepirlo nel modo più produttivo possibile.
3. Il tema della persuasione:
evidenzia l’importanza delle differenze culturali nella modalità con cui le persone convincono gli altri e vengono convinte. La cultura influenza profondamente il modo in cui le argomentazioni sono strutturate e recepite. La distinzione tra pensiero olistico e specifico è cruciale per comprendere queste differenze.
- Pensiero olistico: prevalente in molte culture asiatiche, si focalizza sull’interconnessione tra le varie parti di un’argomentazione. I manager asiatici tendono a mostrare come ogni componente si integri con le altre, creando una visione d’insieme coerente e armoniosa.
- Pensiero specifico: caratteristico delle culture occidentali, comporta la scomposizione delle argomentazioni in singole componenti che vengono esaminate in modo isolato. Questo approccio permette di analizzare e valutare ogni parte separatamente prima di costruire la conclusione.
Inoltre, le preferenze per il ragionamento deduttivo o induttivo varino tra le culture:
- Ragionamento deduttivo: prediletto nelle culture dell’Europa meridionale e germanica, inizia con principi generali per giungere a conclusioni specifiche. Questo tipo di argomentazione si fonda sulla logica e sulle premesse iniziali che portano a una conclusione inevitabile.
- Ragionamento induttivo: preferito dai manager americani e britannici, parte dall’osservazione di casi specifici per generalizzare a una conclusione più ampia. Questo metodo è spesso più flessibile, permettendo di adattare la logica ai dati osservati.
Queste differenze culturali implicano che per persuadere efficacemente persone provenienti da contesti diversi, è essenziale comprendere e adattarsi al loro modello di pensiero dominante.
4. Leadership
Questa dimensione evidenzia come le diverse culture si posizionano su uno spettro che va dall’egualitarismo alla gerarchia. In contesti più gerarchici, come in Nigeria, il rispetto per l’autorità è fondamentale. Qui, un bambino impara a dare grande valore alle parole di persone più anziane o con una posizione di autorità, come un fratello maggiore, un insegnante o un genitore.
Questo rispetto per l’autorità si trasferisce poi anche nel mondo del lavoro, dove un dipendente considera le parole del suo superiore come direttive da seguire rigorosamente.
In contrasto, in Paesi più egualitari come la Danimarca, l’approccio verso l’autorità è diverso. Per un bambino danese, un insegnante o una persona anziana sono visti più come un facilitatore, un mentore che guida piuttosto che una figura da seguire senza questionare. Di conseguenza, l’opinione di un superiore o datore di lavoro è trattata più come quella di un pari, con spazio per il dialogo e la collaborazione piuttosto che per l’obbedienza incondizionata.
Questi atteggiamenti riflettono i valori culturali profondamente radicati in ciascun paese e influenzano significativamente le dinamiche sociali e professionali.
5. Decisioni
La relazione tra gerarchia e democrazia all’interno delle culture non è sempre lineare o intuitiva.
In molte culture, la presenza di una struttura gerarchica non implica necessariamente una mancanza di processo decisionale collettivo o democratico.
Ad esempio, in Germania, nonostante una tendenza verso una maggiore gerarchia rispetto agli Stati Uniti, c’è un forte orientamento verso la ricerca di un consenso prima di prendere decisioni.
Questo dimostra che la gerarchia può coesistere con processi decisionali che coinvolgono l’intero gruppo, piuttosto che lasciare tutto il potere decisionale nelle mani dei vertici.
Il Giappone rappresenta un altro esempio interessante, dove le persone seguono una struttura fortemente gerarchica, ma allo stesso tempo vi è una forte enfasi sul consenso. Qui, nonostante la chiara presenza di una gerarchia, le decisioni spesso richiedono il consenso di tutti i livelli della struttura, riflettendo un equilibrio tra rispetto per l’autorità e partecipazione collettiva.
In sintesi, il grado di consenso e il modo in cui le decisioni vengono prese non dipendono solo dal livello di gerarchia di una cultura, ma anche da altre dinamiche sociali e culturali che definiscono il funzionamento interno di una società.
6. La fiducia
Si tratta di un concetto complesso e multiforme, essenziale per il successo nelle relazioni interpersonali e professionali. Si manifesta in diverse forme, spesso influenzate dal contesto culturale in cui si sviluppa.
In alcune culture, la fiducia è prevalentemente “cognitiva”, cioè basata su elementi tangibili come la competenza, l’affidabilità e il rispetto reciproco. In questi contesti, la fiducia si costruisce gradualmente attraverso la collaborazione e la dimostrazione costante di abilità e impegno. Quando le persone lavorano insieme efficacemente, mostrando di essere degne di fiducia, la fiducia cresce.
Al contrario, in altre culture, la fiducia è più “affettiva” e si fonda su legami personali e relazioni emotive. In queste società, il creare e mantenere la fiducia passa attraverso l’interazione personale, la condivisione di esperienze positive e la costruzione di un legame affettivo. La fiducia nasce dalla conoscenza reciproca e dalla simpatia, più che dalle sole capacità professionali.
Queste diverse modalità di costruire la fiducia riflettono le varie priorità e valori delle culture in cui emergono, e sottolineano l’importanza di comprendere il contesto culturale quando si cerca di instaurare relazioni di fiducia, soprattutto in ambienti internazionali o multiculturali.
7. Gestione del Disaccordo
Il confronto può effettivamente essere produttivo, ma la percezione e la gestione della divergenza di opinioni variano notevolmente tra le diverse culture.
In alcune culture, il confronto diretto è visto come un modo efficace per risolvere problemi, stimolare l’innovazione e migliorare la coesione del gruppo.
In queste culture, la diversità di opinioni è valorizzata e incoraggiata, poiché si ritiene che porti a decisioni migliori e a un maggiore coinvolgimento da parte di tutti i membri del gruppo.
D’altro canto, in altre culture, il confronto può essere visto come un elemento destabilizzante che rischia di compromettere l’armonia e la coesione del gruppo. In questi contesti, la divergenza di opinioni può essere evitata o minimizzata per preservare le relazioni e il rispetto reciproco. La convinzione che il confronto possa distruggere le relazioni di un gruppo è più forte in queste culture, dove l’accordo e l’evitare conflitti sono considerati essenziali per mantenere un ambiente di lavoro positivo.
Queste differenze culturali influenzano il modo in cui le persone percepiscono e gestiscono il confronto all’interno di un’organizzazione. In contesti interculturali, è fondamentale essere consapevoli di queste differenze e adattare il proprio approccio al confronto per garantire che sia costruttivo piuttosto che distruttivo. Una buona gestione della divergenza di opinioni può portare a risultati molto positivi, ma richiede sensibilità e comprensione delle dinamiche culturali in gioco.
8. Programmazione
Ci sono differenze culturali nel modo in cui le aziende gestiscono la programmazione del lavoro e l’adesione agli orari.
Queste differenze possono essere influenzate da diversi fattori, tra cui la cultura nazionale, il settore industriale, la dimensione dell’azienda e la filosofia di gestione.
Programmazione e Cultura Aziendale
- Cultura Rigorosa degli Orari:
- Esempi di Paesi: Germania, Svizzera, Giappone.
- In queste culture, il rispetto degli orari è fondamentale. La puntualità è vista come un segno di rispetto e professionalità. Le aziende che operano in questi contesti tendono a essere molto strutturate, con processi chiari e ben definiti. Gli orari di lavoro sono spesso fissi, e ci si aspetta che i dipendenti aderiscano rigorosamente a essi. Questo approccio può favorire l’efficienza e la prevedibilità, ma potrebbe ridurre la flessibilità in situazioni in cui è necessario un rapido adattamento.
- Cultura Flessibile degli Orari:
- Esempi di Paesi: Italia, Spagna, America Latina.
- In queste culture, gli orari di lavoro sono spesso visti più come linee guida che come regole rigide. Le aziende possono mettere maggiore enfasi sui risultati piuttosto che sul rispetto rigoroso degli orari. Questo può permettere una maggiore flessibilità, creatività e capacità di adattamento, ma può anche portare a una mancanza di struttura e coerenza.
Vantaggi e Svantaggi
- Struttura e Linearità:
- Vantaggi: Maggiore efficienza, chiarezza nei processi, prevedibilità.
- Svantaggi: Ridotta flessibilità, potenziale resistenza al cambiamento.
- Flessibilità e Reattività:
- Vantaggi: Maggiore adattabilità, innovazione, capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti.
- Svantaggi: Potenziale disorganizzazione, mancanza di coerenza, difficoltà nel mantenere standard elevati.
Le aziende dovrebbero considerare la cultura del luogo in cui operano, così come le esigenze specifiche del loro settore, per decidere quale approccio sia più adatto.
Alcune aziende potrebbero optare per un modello ibrido, che combina la struttura con la flessibilità, per ottenere il meglio di entrambi i mondi.
Adattare la programmazione degli orari alla cultura aziendale e al contesto operativo può migliorare la produttività, la soddisfazione dei dipendenti e, in ultima analisi, il successo dell’azienda.
Queste dimensioni, naturalmente, convivono in maniera complessa all’interno della mappa: ecco perché per valutare l’influenza culturale è necessario farlo considerando tutte le 8 scale, per individuare le somiglianze e le differenze e riconoscere le potenziali sfide e opportunità che possono sorgere quando due gruppi diversi collaborano.
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Fonte: https://www.theleadershipforum.it/team-piu-efficaci-una-mappa-per-navigare-e-gestire-le-diversita/
